公司今年目標是:高成長、高淘汰

但年已經過了一半。
沒看見成長,高淘汰(裁員)已經在眼前。

組織圖一公布,馬上又有單位消失,
   
每消失一個單位,就會有高階主管掰掰。底下的人就會合併到其他單位裡面。

(我同事說:要逼走一個老主管,最好的方法就是派一個年輕人坐在他頭上,他一定受不了就會自己滾蛋)

 

就好像遊樂場的咖啡杯、大風吹,變化與合併越頻繁,越多人被「擠」出去。

然後達成「高淘汰」的年度目標。

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另一種作法就是把你丟去「子公司」,這家子公司剛好要收掉,順便把人也處理了。

這樣一來,裁員消息傳出去,沒有影響到母公司的股價與聲名。勞工局也不會找麻煩。

  
公司不能開源,就只有節流。業績有沒有高成長?

不知道。但「高淘汰」倒是很有效率。

 

   
軟體跟硬體不一樣。

當你的開發(或維運)團隊消失的時候,沒人保證下一手要花多少時間銜接得上?能在多短時間內處理突發狀況?
因為最有經驗的人都不在了。

 

很多人會說系統「打掉重練、砍掉重練」,

其實他們的心裡話是「根本看不懂、接不了」乾脆重做。

 

系統最重要的未必是 code、程式碼,而是裡面蘊藏的 "商務邏輯" 與 "領域Know-How"

程式再強,不懂Know-how就是無法接手。
「打掉重練」是一個好藉口,但你根本不懂裡面的商務邏輯,你打掉(破壞)後怎麼練?
「打掉重練」是一個好藉口,可人家(客戶)重新教你一次。
「打掉重練」是一個好藉口,剛好可以規避責任

 

但,這是拿日常營運在開玩笑,例如系統停滯一天的損失是百萬美金,
這筆錢放在原本的開發團隊可以養兩三年了。

相形之下,誰是大錢?誰是小錢?   

 

老闆不會不知道,但情況一定很緊急了
他得「立即」節流、減少成本,
他看不見後續的蝴蝶效應,他只看到你能否幫我每月「立即」省下多少錢

當老闆已經急就章的時候,急到看不清下一個月?或是未來一年?
他的動作只是像在跑銀行,調頭寸、嘎三點半

 

一個系統的運作,除了日常維運以外,必然會有臨時狀況

有時候突然覺得今天產生的資料怪怪的(例如:我經手的這筆生意,怎麼沒有出現在報表裡?)
用戶會想要「查資料」,讓開發者去DB裡面幫忙對照一下

是資料遺失?報表沒抓到?或是他卡在某一個環節(流程)中呢?

 

當開發團隊全員換新,就算能 "打掉重練"一套新系統
過去點點滴滴的微調、邏輯的修正、Debug........都是用戶與開發者多年的互動

這種東西最好有辦法可以在新人接手時,吳鳳接鬼(接你個頭啦!無縫接軌)

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我相信,這世界上沒有什麼是不能改動的
          沒有人不可替代?

但改動與替代的成本,最好先用算盤打一下
(不過,老闆通常不管這種「隱性成本」,不是嗎?)

反正,"吳鳳接鬼" 的時候,是你在接,又不是我?

 

降低組織成本的KPI,我(部門老闆)已經達成囉

"吳鳳接鬼" 的隱性成本,那就是你的問題了

 

 

 

 

 

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