公司今年目標是：高成長、高淘汰。
但年已經過了一半。
沒看見成長，高淘汰（裁員）已經在眼前。
組織圖一公布，馬上又有單位消失，
每消失一個單位，就會有高階主管掰掰。底下的人就會合併到其他單位裡面。
（我同事說：要逼走一個老主管，最好的方法就是派一個年輕人坐在他頭上，他一定受不了就會自己滾蛋）
就好像遊樂場的咖啡杯、大風吹，變化與合併越頻繁，越多人被「擠」出去。
然後達成「高淘汰」的年度目標。
另一種作法就是把你丟去「子公司」，這家子公司剛好要收掉，順便把人也處理了。
這樣一來，裁員消息傳出去，沒有影響到母公司的股價與聲名。勞工局也不會找麻煩。
公司不能開源，就只有節流。業績有沒有高成長？
不知道。但「高淘汰」倒是很有效率。
軟體跟硬體不一樣。
當你的開發（或維運）團隊消失的時候，沒人保證下一手要花多少時間銜接得上？能在多短時間內處理突發狀況？
因為最有經驗的人都不在了。
很多人會說系統「打掉重練、砍掉重練」，
其實他們的心裡話是「根本看不懂、接不了」乾脆重做。
系統最重要的未必是 code、程式碼，而是裡面蘊藏的 "商務邏輯" 與 "領域Know-How"。
程式再強，不懂Know-how就是無法接手。
「打掉重練」是一個好藉口，但你根本不懂裡面的商務邏輯，你打掉（破壞）後怎麼練？
「打掉重練」是一個好藉口，可逼人家（客戶）重新教你一次。
「打掉重練」是一個好藉口，剛好可以規避責任。
但，這是拿日常營運在開玩笑，例如系統停滯一天的損失是百萬美金，
這筆錢放在原本的開發團隊可以養兩三年了。
相形之下，誰是大錢？誰是小錢？
老闆不會不知道，但情況一定很緊急了
他得「立即」節流、減少成本，
他看不見後續的蝴蝶效應，他只看到你能否幫我每月「立即」省下多少錢
當老闆已經急就章的時候，急到看不清下一個月？或是未來一年？
他的動作只是像在跑銀行，調頭寸、嘎三點半
一個系統的運作，除了日常維運以外，必然會有臨時狀況
有時候突然覺得今天產生的資料怪怪的（例如：我經手的這筆生意，怎麼沒有出現在報表裡？）
用戶會想要「查資料」，讓開發者去DB裡面幫忙對照一下
是資料遺失？報表沒抓到？或是他卡在某一個環節（流程）中呢？
當開發團隊全員換新，就算能 "打掉重練"一套新系統
過去點點滴滴的微調、邏輯的修正、Debug........都是用戶與開發者多年的互動
這種東西最好有辦法可以在新人接手時，吳鳳接鬼（接你個頭啦！無縫接軌）
我相信，這世界上沒有什麼是不能改動的
沒有人不可替代？
但改動與替代的成本，最好先用算盤打一下
（不過，老闆通常不管這種「隱性成本」，不是嗎？）
反正，"吳鳳接鬼" 的時候，是你在接，又不是我？
降低組織成本的KPI，我（部門老闆）已經達成囉
"吳鳳接鬼" 的隱性成本，那就是你的問題了
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